Ardenne Métropole, Ville et CCAS de Charleville-Mézières : le monde d’avant et le monde d’après !

Covid, cyberattaque… c’est dur, dur ! 

Depuis le début de l’année dernière (2020), les agents et les services des trois collectivités (Ardenne Métropole, la Ville de Charleville-Mézières et le Ccas) souffrent de plus en plus de la situation particulière vécue ici (à cause de la cyberattaque en plus du covid) :

• la reconstruction des fichiers et des dossiers met à l’épreuve les collectifs de travail obligés de s’interpeler incessamment et réciproquement et épuisent les agents,
• les visioconférences « déshumanisent » les relations professionnelles,
• l’engouement des agents pour le télétravail chute,
• la convivialité a disparu et ne sert plus un esprit d’équipe déjà bien mal en point,
• les échanges sous le masque et l’auto-contrôle permanent deviennent très pénibles dans la durée…

sans parler des annonces et des contre-informations que nous subissons tous de la part d’un gouvernement qui voudrait nous faire croire qu’il a une prise réelle sur les évènements et qui multiplie les incohérences d’actions.

Tout cela finit par nous mettre tous dans un drôle d’état : entre état second et hypersensibilité !

La crise sanitaire et la cyberattaque -de grande ampleur toutes les deux- sont donc venues s’ajouter aux difficultés quotidiennes et aux handicaps structurels des trois collectivités. Ces deux évènements ont accru le sentiment d’isolement de tous les agents (de façon un peu moindre dans les équipes techniques compte tenu de la nature du travail).

Selon les services, la situation a été diversement vécue jusqu’à l’été 2020 (plus ou moins bien). Mais aujourd’hui tout le monde (les agents, les cadres, et les élus qui s’investissent) ressentent de la lassitude et de l’épuisement. Les relations de travail se tendent plus facilement ou à l’inverse génèrent une indifférence incroyable. Les efforts que chacun fait pour ne pas rendre les choses encore plus difficiles finissent par accroître l’irritabilité. A certains moments, dans certains services ou dans certaines situations, le climat devient limite, les nerfs sont à fleur de peau, et parfois les larmes sont au bord des yeux…

Tous n’en mourront pas, mais tous seront atteints… !

Le pire serait d’attendre « que ça passe » . De faire « le gros dos » en disant « ça ira mieux après » . Et en se disant « qu’après » : la motivation reviendra comme par enchantement, les bonnes relations professionnelles, la satisfaction au travail, la convivialité et l’envie « d’y retourner » seront au rendez-vous… Nous ne sommes pas du tout de cet avis. Rien ne se produira si nous ne faisons rien pour…

« Après » ? Quand la cyberattaque aura été définitivement surmontée et que la crise sanitaire sera terminée … qu’est-ce qui reviendra ?  Notre quotidien professionnel  » d’avant » ? Mais avons-nous envie vraiment qu’il revienne ? Était-il si exaltant que ça ?

Depuis le temps que nous réclamons un changement profond du management (avec des formations intensives de l’encadrement), que nous demandons une mobilité activement préparée par de la formation, que nous souhaitons que des perspectives soient proposées aux agents pour qu’ils puissent changer de métiers et avoir un parcours professionnel varié et enviable (littéralement : qui donne envie !)…

Si nous voulons « qu’après » ne soit plus comme « avant », la politique des ressources humaines et celle du management doivent être très sérieusement revues.

Quand « on » le veut (« on » c’est évidemment l’exécutif et les directions générales) « on » trouve des opportunités pour le faire.

Or, la loi du 6 aout 2019 – loi de la transformation de la fonction publique, dite Loi TFP- peut constituer une de ces opportunités. A condition d’en discuter…

On ne peut pas tracer un chemin pour l’avenir si on ignore d’où on vient !

Charleville-Mézières a une histoire particulière parmi les villes moyennes françaises. Une histoire qui pèse sur l’administration municipale pour marcher vers sa nécessaire « modernisation« . C’est une des rares villes de cette importance qui a « survécu » à l’initiative de fusion prise par les cinq maires du territoire à la fin des années cinquante et au début des années soixante : les maires de Charleville (20 000 habitants), de Mézières (12 000 habitants, préfecture des Ardennes), d’Etion (800 habitants), de Montcy-Saint-Pierre (3 000 habitants) et de Mohon (9 000 habitants).

A la fusion, l’organisation des services municipaux de la ville de Charleville-Mézières s’est faite selon un choix pragmatique à partir des personnalités en postes et en ménageant les susceptibilités politico-administratives des entités fusionnées : l’ancien directeur des services techniques de Charleville est devenu le directeur de la voirie et des réseaux d’eau et d’assainissement de la nouvelle ville de Charleville-Mézières et l’ancien directeur des services techniques de Mézières est devenu le directeur des bâtiments ! Le premier secrétaire général qui a été recruté  » à l’extérieur  » … ne l’a été qu’au début des années 80 ! Et il n’a pas fait long feu face aux résistances locales internes, y compris du côté de certains élus. Car si les maires s’étaient montrés visionnaires, ce n’était pas forcément le cas de tous les élus ni de tous les agents…

Il fallait harmoniser les pratiques et moderniser les outils. Il fallait changer les mentalités, tenter de créer un état d’esprit commun, une identité professionnelle commune… Cela a pris du temps. Beaucoup de temps. Au début des années quatre-vingt dix, de nombreux collègues qui étaient des ex-agents des anciennes communes fusionnées étaient toujours en activité dans les services municipaux de Charleville-Mézières. Les références à la période  » d’avant la fusion « , la persistance de certaines pratiques et habitudes de travail n’avaient pas totalement disparu. Les tensions entre les « nouveaux » et les « anciens » n’étaient pas rares non plus. De nombreux emplois  d’encadrement techniques ou administratifs étaient encore occupés par des collègues des ex-communes fusionnées. Avec leurs visions des choses.

Tous ces collègues n’ont pour la grande majorité d’entre eux pas démérité. Les années 80 ont été des années de réalisation de grands projets pour la Ville (équipements sportifs comme la patinoire, commerciaux comme le parc des expositions, structuration de nouveaux services comme l’enseignement, le périscolaire, l’eau et l’assainissement, et de nouveaux établissements comme la création d’un CCAS important et ambitieux, pour ne citer que quelques exemples…).

La gestion du personnel : une grande laissée-pour-compte !

La gestion du personnel, et le « management« , sont restés des préoccupations secondaires. Sans considération de long terme par rapport à leurs effets sur les services publics. Le dossier de la NBI (encore épineux et sensible 30 ans plus tard !) est l’exemple de cette gestion du personnel sans vision sur les services et particulièrement clientéliste, source de nombreuses insatisfactions et de dégâts sur les agents.

Les avancements et les promotions jusqu’au début des années 2010 ont été une sorte d’équilibre savant entre les postes à pourvoir, la récompense de courtisans, le clientélisme politique mais aussi syndical. Nous ne généralisons pas bien sûr. Mais au niveau des emplois d’encadrement A ou B, la compétence technique n’a pas toujours été le critère principal. Quant au management, à la capacité de s’adresser et de parler à ses agents, de se former et de les former ou de se soucier de leurs conditions de travail, cela n’a jamais été un critère de recrutement ou d’avancement, et cela ne l’est toujours pas. Des recrutements malheureux ou de graves erreurs d’affectation sur des postes-clés continuent de se produire.

La seule véritable tentative d’élaborer un plan de formation (digne de ce nom) date du milieu des années 90. Les directions métiers ne l’ont pas fait vivre, les élus n’en ont pas mesuré l’importance, et les agents qui s’étaient investis sont partis. Depuis cette date, l’élaboration d’un Plan de formation qui recense les besoins en compétences indispensables dans les différents secteurs d’activités n’a plus jamais été entrepris. La « politique » de formation se réduit depuis des lustres à la diffusion des offres du CNFPT ou autres organismes et à un règlement de formation qui a pris plus d’importance que le plan de formation lui-même !

Le dialogue social, pour des considérations autant d’époque que de générations, a été vu jusqu’à une période pas très lointaine comme une sorte de paternalisme générationnel ou politique aussi insupportable l’un que l’autre, et non sous l’angle d’une égale considération dans l’examen des arguments en présence. Cela ne pouvait conduire qu’à des situations conflictuelles dès lors que les syndicats se sont progressivement mis à refuser toute tutelle d’aucune sorte.

Quant aux relations professionnelles internes à chaque service, ou entre les services et les directions, elles sont en rapport avec les sentiments et l’estime que se portent mutuellement les intéressés. La fameuse « transversalité » d’action, d’information et de communication, souvent évoquée (mais très peu pratiquée), pourtant indispensable à toute opération qu’on voudrait réussie, fait partie des discours d’un management assez peu convaincu lui-même par sa nécessaire mise en œuvre.

Longtemps, les conditions de travail n’ont pas fait l’objet d’une préoccupation organisée (le Chsct se réunit mais il n’a très longtemps été nourri que par les organisations syndicales lorsqu’elles avaient des informations). Dans beaucoup de services, pas tous bien sûr, les agents dits  » d’exécution  » pourraient d’ailleurs encore faire tourner la maison tout seuls pendant au moins un an et demi avant qu’on se rende compte qu’ils n’ont plus de cadres… Dans certains cas le travail se ferait même mieux.

Car il faut encore le dire : il y a un vrai problème, une vraie urgence, de formation intensive de toute la chaîne hiérarchique. Est-ce « la faute » des cadres ? Oui et non. OUI : parce que certains ont tout mis en œuvre pour occuper un poste à responsabilité sans s’interroger sur leur légitimité à occuper l’emploi et sans faire évoluer leurs compétences. NON : parce que le principal responsable de cet état de faits est l’employeur qui devrait préférer beaucoup plus souvent le compétent au courtisan et ne pas s’improviser « recruteur » (qui est un vrai métier de DRH à part entière).

Et là-dessus arrivent les mutualisations avec la CACMS, Coeur d’Ardenne… et Ardenne Métropole.

On connaît les conditions de création de la communauté d’agglomération : devant l’absence de volonté commune des élus et leur impossibilité de dépasser leurs intérêts communaux pas plus que leurs angoisses fantasmées d’être annexés par « la ville-centre« , l’établissement public de coopération intercommunale a été créé et imposé par l’Etat lui-même. C’est assez cocasse pour des élus qui réclament en général davantage de libertés et d’autonomie… C’est donc par arrêté préfectoral qu’ a été créée la CACMS (Communauté d’Agglomération de Charleville-Mézières Sedan) qui est devenue ensuite Cœur d’Ardenne, et après un nouveau changement de dimensions Ardenne Métropole.

Est-ce que l’histoire va se répéter indéfiniment ?

La CACMS et Coeur d’Ardenne ont été constituées de services, de cadres et d’agents carolomacériens transférés, toujours porteurs de l’histoire et du fonctionnement interne qui vient d’être décrit. L’exécutif communautaire et la direction générale de l’époque n’ont pas profité de la création de la communauté d’agglomération pour bousculer les pratiques internes et le management.

L’extension des compétences et du territoire communautaire ont transformé Coeur d’Ardenne en une nouvelle Communauté d’Agglomération Ardenne Métropole de plus de 600 agents dont une forte proportion (moitié/moitié approximativement) est venue de plusieurs communautés de communes limitrophes dissoutes. Ces élus, ces agents et leur encadrement sont arrivés avec leurs coutumes et avec leurs pratiques qui sont venues s’empiler sur les pratiques et le management existants pour constituer un super millefeuille de pratiques et d’état d’esprits qu’il faut à nouveau fédérer et harmoniser.

Les problèmes de management du personnel ont pris une nouvelle dimension pour les trois collectivités. Les « ressources » humaines sont maintenant du ressort opérationnel d’une DMRH : une Direction Mutualisée des Ressources Humaines, qui est une direction communautaire. Le millefeuille à « digérer » est multiplié par trois. Les directions et les services des trois collectivités ne coopèrent toujours qu’en fonction d’affinités de tous ordres mais pas par volonté partagée de faire aboutir un projet commun : c’est chacun son projet et « dieu » pour tous. Il manque un esprit d’équipe et une culture commune. Qui supposent eux-mêmes une reconnaissance des talents, des initiatives et de la créativité. Des qualités indispensables à un service public lui-même de qualité.

Grâce à la cyberattaque (comme quoi même le négatif peut avoir du bon !), la DMRH obtient enfin une harmonisation des outils (gérer les agents des trois collectivités avec le même logiciel !). On est encore loin d’un management rénové, assuré par un encadrement formé, et qui coopèrerait sans réticence entre toutes les directions, qu’elles soient municipales ou communautaires… Mais si on n’en prend pas le chemin, plusieurs années de retards supplémentaires viendront s’ajouter au passif existant…

Une révolution copernicienne ?

La DMRH fait face à des défis qui resteront insurmontables et insurmontés si un saut qualitatif dans la gestion et le management n’est pas accompli. Si les élus et les trois exécutifs (ça tombe bien : c’est le même) ne mettent pas rapidement à l’ordre du jour un ensemble de propositions et de clarifications sur l’avenir qui vont dans le sens d’une rénovation profonde des ressources humaines et du management et s’ils n’en donnent pas les moyens de conception à la direction des ressources humaines, il y aura peu d’espoir de voir les choses changer. Rien ne tombera du ciel…

Nous on aime bien dire qu’il y a une vraie révolution culturelle à faire ici. Mais on dirait que ça rappelle de mauvais souvenirs à certains et qu’ils préfèrent parler de révolution copernicienne : mais au fond peu importe le mot, c’est l’idée qui compte ! Il s’agit dans les deux cas de changer de points de vues et de changer les pratiques.

La loi du 6 août 2019 : une occasion comme une autre !

La loi TFP du 6 août 2019 (Transformation de la Fonction Publique) modifie de façon importante les modalités de gestion des agents :

• une mobilité encouragée
• un recours aux contractuels élargi
• une grande liberté de rémunération
• un temps de travail unique pour tous les agents publics
• le maintien des droits à l’avancement en cas de disponibilité ou de congé parental pour élever un enfant
• un congé de proche aidant de trois mois renouvelable
• un congé de transition professionnelle
• une expérimentation de la rupture conventionnelle
• la modification du droit disciplinaire
• l’instauration d’une indemnité de précarité à la fin d’un cdd
• l’avis des CAP pour les avancements et les promotions est supprimé
• l’instauration de lignes directrices de gestion
• Ajoutons à cela la modification du droit de grève et la nécessité d’en prévoir localement certaines modalités

Si certaines des dispositions de la loi n’appellent guère de discussions locales (le droit disciplinaire par exemple), d’autres au contraire nécessitent des échanges qui peuvent être intenses si on veut qu’ils soient riches et productifs.

Pour le temps de travail (les 1.607 h) les échanges ont eu lieu sur le cadrage, et sont en cours sur les compensations. Il reste aussi à se mettre d’accord sur la date de passage aux 1.607 heures à la Ville et au Ccas (puisque l’Agglo y est déjà).

Le SDU réclame le passage aux 1.607 heures au 1er janvier 2022. Les autres OS aussi. La collectivité veut passer au 1er septembre 2021. Nous verrons s’il est possible d’infléchir sa position et ce qu’elle demandera pour le faire.

Mais il reste des points importants (parmi tous ceux de la liste ci-dessus) sur lesquels il faut définir les choses localement. Par exemple, comment se feront désormais les avancements et les promotions, etc… Mais pas seulement.

Et c’est urgent… car tout ça devrait déjà avoir été fait !

Voilà donc une occasion pour commencer à rénover les ressources humaines et le management sur les trois collectivités.

Le SDU est ouvert à toutes les propositions intelligentes qui serviront à la fois l’intérêt du service public et l’intérêt des agents.